这个国庆假期，在离海南岛1600公里外的云南省西双版纳州景洪市，海南橡胶云南海胶橡胶产业有限公司（以下简称“云南海胶”）旗下的华热亚加工厂总经理符祥荣正抓紧联系橡胶生产原料商：“从9月份到明年1月中旬，都是云南橡胶生产旺季。这个假期我们全都没有休息，24小时开工，全力冲刺今年的生产目标。”
作为海南橡胶“走出去”战略最重要的落子，成立于2011年3月的云南海胶公司，是海南橡胶继资本市场上市后又一重要战略布局。
在全球天然橡胶价格近十年间不断沉浮的阴霾之中，云南海胶公司在海南橡胶的鼎力支持下，宛若星星之火，努力在滇南闯出一方天地，今年已有多个项目被列为云南省及西双版纳州工业转型升级重点项目，彰显了海南橡胶坚定前行、不断探索创新的勇气。
2019年以来，云南海胶全力贯彻落实海南橡胶党委部署，在各下属工厂创新推行“盈利1元钱，奖励10万元”的绩效管理模式，企业盈利能力大幅提升。2019年，该公司全年控制橡胶资源10.88万吨，年度净利润考核指标完成644万元；职工人均年收入5.66万元，同比增长24.1%，职工的获得感、幸福感进一步提升。
制度创新开新局绩效管理出实效
“从零起步”，是云南海胶在西双版纳打拼的生动写照。十年间，一批批海胶人，在云垦、广垦、中化、曼列等近百家橡胶企业所在的“龙盘虎踞”之地，直面风雨，展现坚韧，实现突围。
在天胶产业的起起伏伏中，在变幻莫测的市场大潮中，云南海胶人始终专注主业、迎难而上。截至2020年9月，云南海胶已拥有员工400余名，下属分子公司11家，其中云南地区9家、老挝2家。
作为一家加工贸易型的重资产企业，云南海胶面临的困难也显而易见：因为连年投建加工厂，更新生产线，每年资产折旧率高；数据显示，云南省共有130多家天胶初加工厂，由于没有自产胶园，云南海胶旗下并购、租赁的7家加工厂，管理模式虽几经探索，但基本处于“一放就乱，一收就死”的境地。
“一放就乱”，即由公司总部放权，加工厂自主定价收购橡胶原料，这样容易出现收购价难以控制的情况。
“一收就死”，则由公司总部每天统一发布橡胶原料收购价格。此举不能随行就市，及时调整价格，而民营胶厂“船小好调头”，致使云南海胶加工厂无胶可收，各级管理人员主人翁精神不够，多年来，部分加工厂一直戴着亏损的“帽子”。
2019年年初，云南海胶新一届领导班子组建：肩负重任，又内外受困，如何摆脱企业经营困境，激发各工厂内生活力成为了摆在眼前的重要考题。
“在完成公司下达任务指标后，只要盈利1元钱，就奖励加工厂总经理10万元！”2019年伊始，这一重磅的绩效管理模式，写进了云南海胶公司年度经营管理方案中。一时之间，激起千层浪。
这一绩效管理模式，是云南海胶结合海南橡胶“三标三系三受益”绩效管理体系方案创新提出的：该模式不仅以每个工厂的“盈亏平衡点”为基点，合理制定净利润和加工量目标，同时还以竞标定岗、达标定薪、指标制衡，以利润为目标，以考核为导向，较好地科学涵盖了云南海胶的业务体系和流程。
“鼓气，提劲。”曼典加工厂总经理何胜华告诉记者，方案较好地解决了“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的问题。记者了解到，云南海胶坚决做到“开前门堵后门”，通过大数据实时跟踪，将产量和利润目标分解到每月，及时实施奖惩和调整不胜任的团队、个人。同时设立风控体系，建立经营数据平台，对原料收购、加工、销售、财务、分配等环节实现过程管理、动态监管，确保经营结果准确反馈，为考核、分配、制定政策等提供依据。
每个月都念一遍“紧箍咒”，忙碌，成为云南海胶人的常态。“为了找原料，这辆车3个月就跑了2万多公里。”何胜华告诉记者，为了方便接打电话，他配了蓝牙耳机，两个手机还是经常打到没电。
数据最有说服力。2019年，各工厂在遭遇云南省50年一遇的特大旱灾、橡胶原料急剧短缺、部分地区电力供应严重不足的情况下，从2018年的合计亏损880余万元，扭亏为盈，扣除奖励金等各项支出后仍盈利283多万元。
这是特殊时期的不俗成绩。这一场“加工厂盈利保卫战”，云南海胶初战告捷。
业绩考核定薪酬多项制度保长远
“我这顶"乌纱帽"是竞岗来的，干得不好只能戴三个月；如果今年完不成考核任务，明年就"下岗"了。”谈起绩效考核，符祥荣评价道，以前没有产量、利润考核，现在权力大了，压力多了，责任重了，每天一睁眼都得找活干。
如今，要当上并且当好加工厂总经理，可不是一件容易的事情。2019年，云南海胶通过竞岗演说、现场答辩的方式，由各加工厂负责人或副职人员提出本单位加工量、净利润、利润指标以及经营策略和保障措施，竞标确定岗位。同时，季度内如连续三个月考核不达标，直接作降级、免职处理；本季度考核与上季度不累加，但全年考核不达标的同样罚下，真正做到“干好干坏不一样”，促使各加工厂不用扬鞭自奋蹄。
达维加工厂副厂长何化明原是江城嘉禾工厂总经理，2019年3月至6月虽然嘉禾厂已盈利，但因为7至9月连续三个月考核不达标，何化明成为了云南海胶公司降为副职“回炉再造”的第一人。“真没想到公司党委会动真格。”梳理了各种原因后，何化明直言：“现在，我要站好自己的岗位，憋着一股劲儿，一定要干出点名堂来。”
何化明现在所在的达维加工厂，位于西双版纳勐腊县，该县拥有280多万亩天然橡胶林，且临近老挝、缅甸等东南亚地区，境内外生产原料充足，被行内人俗称“胶窝”。为了全面提升天胶资源控制力，达维加工厂今年8月刚刚竣工年产1.5万吨的轮胎胶改造建设项目，项目投产后，该厂整体产能有望突破4万吨。
作为云南海胶的“明星”工厂，达维厂2019年实现了200万元的盈利目标，今年，虽然受疫情、干旱以及生产线改造等诸多影响，但该厂总经理游仲平依旧有信心完成年产2.7万吨的考核目标：“以前是不缺原料，但设备跟不上；现在产能上来了，全厂职工都在抢抓年底黄金期，大干一番。”
游仲平的底气，来源于云南海胶公司总部的一系列政策支持体系：如，总部全力支持各加工厂的运营资金，但必须到期还本付息；加工厂可自主销售橡胶产品，但必须高于总部销售价格，且通过云南海胶销售平台进行销售。加工厂副总经理（副厂长）以下人员，全部由总经理说了算；同时，还可在不突破预算工资总额的前提下，自主确定相关人员的薪酬、分配办法等……
“以前，公司总部确定收购价，价格没优势收不到胶，工厂还有理由停工；现在，各加工厂可自行确定橡胶原料收购价，再停工就是没本事了！我们管理团队每天都在思考如何定价、联系老客户，反复计算如何控制综合成本。”游仲平坦言：“有了人事任免权、生产经营权、收益分配权，压力更大了。种种支持，后面都有一条条的约束，是"每根胡萝卜后面都有大棒"。”
为避免短期行为，确保企业长远发展，云南海胶总部采用指标制衡的方式，以“盈亏平衡点”为基点，对净利润和加工产量两项指标进行制衡，辅助于加工产品质量、人员配置及工资总额等指标，实行安全环保生产一票否决制。
“产量完成干得再好，某项工作不达标，也是要被问责的。”符祥荣说，有一次该厂一小批产品出现瑕疵，他作为工厂一把手，率先被追责，同时涉及该批次产品的所有生产人员都按责任大小，共计交了1万多元的罚款。
2019年，达维、热源、曼典三个工厂超出利润目标。除奖励责任人绩效责任加薪10万元之外，还可提取超出利润目标部分的30%，作为该单位绩效奖励，其中10%奖励给责任人，20%奖励管理团队。最终，云南海胶公司党委兑现承诺，奖励游仲平33万元、热源加工厂总经理张建新13万元、何胜华12万元，各自管理团队人员也都拿到了奖励。
考核范围由点到面资源控制稳步提升
如今，游仲平每天早上六时三十分就从三公里外的家里赶到工厂巡查、开早会。“昨天工厂出现的问题，我们一早就会梳理解决，同时把今天的生产计划安排好。”游仲平给记者晒了晒他每天的日程表：除了要盯紧工厂的产量，他还要忙着联系原料，控制采购成本；同时，要寻找优质的民营加工厂合作，到了晚上八九时还要再次巡查工厂，“年底忙的时候，我们晚上也会开工，更别说周末、假期了。”
今年受疫情影响，很多民营加工厂“日子难过”，而云南海胶背靠海南橡胶，有资金、有实力、有资源，自然就有了底气。游仲平和符祥荣正琢磨着找到更多原料，与管理规范、产能较大的民营加工厂合作代工，按照海南橡胶标准生产橡胶产品，减少管理费用，持续增大橡胶产量。
“华热亚厂每个月折旧摊销近15万元。即使上半年胶水原料紧张，价格高，生产即是亏损，工厂也要抓紧加工，用产量降低成本，现在橡胶丰产期好打一个翻身仗。”符祥荣回忆，去年年底该厂曾24小时开工，就连管理人员都上了生产线帮忙。但是生产高峰期却遭遇三个月停电45天的窘境，要不然华热亚厂去年也有希望盈利。今年年初，整个团队都盼着云南海胶继续执行考核政策，“我们也想拿奖励。”
记者了解到，2020年，云南海胶“由点到面”，将绩效管理考核范围全面推行到加工板块、贸易板块，同时结合各分子公司的综合能力，完善优化绩效管理模式，实施“一厂一策、一企一策”。以华热亚加工厂为例，2020年需要完成2.5万吨产量，实现盈利180万元；运营管理部则对自产胶、全乳胶、贸易胶等三个盘口的销售数量、利润作出相应规定，年终以利润论英雄。
同时，云南海胶继续整合内部收购、加工、贸易业务，组建贸易一体化运营平台，紧密联合核心贸易商，畅通采销渠道，扩大规模，做强贸易。
“品质优异的自产胶，是加工厂转型、打开品牌知名度以及获取新客群的敲门砖。掌握了销售权，加工厂就有足够的订单量，确保设备运转不停工。”云南海胶公司营销总监陈凌波介绍，公司的轮胎胶产品已通过横滨、正新、佳通等国内外知名轮胎厂认证，今年90%的自产胶直接卖给轮胎厂终端，不走贸易商，可基本实现以销定产，品牌效益显著提升。其次，该公司还不断扩大贸易胶份额，并通过灵活运用期货、期权等金融工具，培育与市场相适应的盈利模式，取得了一定成效。截止2020年9月30日，云南海胶累计实现橡胶资源控制总量10.46万吨，较上年同期增加4.04万吨。
事实上，持续低迷的橡胶市场似乎仍看不到复苏的迹象。面对橡胶产业的冰封严冬，云南海胶如何挖掘新潜力？如何寻求新突破？云南海胶党委书记、董事长杨平昌表示，盈利是企业发展的核心。从艰难中走来，云南海胶人创新、创业的步伐更加坚定。该公司将按照海南橡胶党委部署，继续完善“盈利1元钱，奖励10万元”绩效机制，努力实现各下属公司盈利。同时，稳步对天胶生产、加工、营销等环节进行相应改造，进一步降低生产成本，真正实现“前端原料有资源，加工端产品有保障，销售端价格有话语权”。
积极推进两大浓乳项目，华热亚、达维工厂将被打造成为集浓乳、全乳、轮胎胶三大产品综合性工厂；小勐养保健园区乳胶制品项目已提上日程，重点服务乳胶床垫、枕头等乳胶制品生产；各加工厂正改造升级生产工艺，打造品牌产品，争取实现3-5家轮胎厂直销终端……翻开云南海胶年初制定的经管方案，一项项工作计划正在逐步落实。
彩虹和风雨共生，机遇和挑战并存。“我们正一步一个脚印，全力冲刺第四季度。”杨平昌表示，面对全球天然橡胶产业市场现状，云南海胶公司将化压力为动力、变挑战为机遇，不断强化经营意识，全力完成年度生产经营目标，力争为海南橡胶控制更多岛外橡胶资源作出贡献。
（本报云南10月26日电）
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