在今天的陇原大地上，甘肃农垦像一位巨人，矗立在绿色的田野间。他的身躯，横跨东西，纵贯南北，从陇东到河西，从高原到戈壁，沿着丝绸之路经济带的黄金通道，覆盖着甘肃810万亩土地，遍布甘肃10个市州、30个县区，所属40多家农场和企业，像一颗颗璀璨的明珠，镶嵌在状若如意的甘肃版图上。
走过20世纪50年代艰苦奋斗的火红岁月，他铸剑为犁，为陇原大地带来勃勃生机；走过20世纪80年代的承包浪潮，他打破“大锅饭”兴办家庭农场，大农场套小农场一度极大地解放了生产力；走过新世纪的集团化改制，他走向企业化发展、资本化运作。为适应市场经济规律和新时代发展要求，他在不断创新求变、日臻完善，这个巨人，始终在改革的道路上奋力攀援。
————●找准病灶有形无实的企业化改革要不得●————
回眸这个巨人的改革征程，从2002年到2004年，完成了由省农垦总公司向省农垦集团公司的改革；从2006年到2008年，完成了18家农场的公司制改革，初步建立起现代企业法人治理结构；从2010年起，深化农垦管理体制改革，完成农垦电大等6个事业单位的移交工作，农垦集团纳入省政府国资委监管。
这标志着甘肃农垦管理体制完成政企、事企分离，总体实现企业化转型，告别了外界对农垦“四不像”的评价——政府不像政府、农村不像农村、军队不像军队、企业不像企业。
历经几代人辛勤耕耘，如今这个巨人十分富有——810万亩土地，其中耕地112万亩；41家直属全资和控股企业，其中有控股亚盛集团、莫高股份两家上市公司；资产达到178亿元，人口近8万人，其中从业人员2.65万人；营业收入达到45亿元。
然而，这个身披改革铠甲、追逐发展潮流的巨人，虽完成了企业化改革的一跨步，但步履却仍旧迟缓，活力也不复从前。
甘肃农垦集团董事长谢天德在2017年上任后，找到了原因。“2010年以来，虽初步建立了现代企业制度之形，但管理体制、运行机制、发展方式，没有完全形成现代企业制度之实，行政色彩浓厚，体制机制创新不足，活力动力不强。”
从1978年到2012年近40年时间，甘肃农垦的营业收入达到50亿元，从2012年到2017年，营业收入由50亿元下滑到45亿元，丰富的土地资源、人力资源等优势并没有转化成经济发展优势。“追根溯源，这些年还是在以行政化体制内核推动企业化公司化运作。”换名称不换体制的弊病，在业绩单上一览无余。
————●建章立制顶层设计为深化改革扫清障碍●————
找准病灶之后，怎么办？据谢天德介绍，甘肃农垦是较早推进垦区集团化、农场企业化改革的垦区之一，目前集团化改革的重点是建立健全现代企业治理体系，完善体制机制，促进企业规范运行。
2015年中共中央、国务院《关于进一步推进农垦改革发展的意见》(中发33号)印发后，甘肃省委、省政府及时出台了《实施意见》(甘发〔2016〕26号)，提出农垦改革抓牢一条主线——“垦区集团化、农场企业化”。
去行政化要敢于从总部开始、从自己开始。甘肃农垦首先出台了集团公司《总部机构及职能调整设置方案》，实施总部机构改革，提升集团管控能力。改革的决心首先体现在总部的瘦身上。通过创新考核方式推动集团总部与所属企业打造命运共同体，部门由原来的17个精简为13个，人员减少12%。
第一刀之后，接二连三的新规更是让甘肃农垦人再也无法平静。建章立制，补齐制度建设短板。对接中央和省委、省政府深化国企和农垦改革的系列文件精神，甘肃农垦制定修订了60多项管理制度和方案。为了规范企业内部分配行为，激发企业内生动力和活力，甘肃农垦进一步强化激励约束机制，先后修订完善了《所属企业经营业绩考核办法》和《企业负责人薪酬管理办法》。
2017年下半年开始，甘肃农垦着力建立健全全面预算管理体系，用工业化思维管理农业企业，根据所处行业特点和经营模式，紧紧抓住生产经营的关键环节，从业务前端入手，不断加强经济业务的预算控制和管理，强化预算的刚性约束和执行考核，提高了预算对企业生产经营战略引领与价值导向的作用。
通过健全完善制度体系，明晰了产权关系，理顺了管理体制，同时还强化风险管控，严肃考核问责。此外，规范董事会建设，完善法人治理结构，总部牵头修订完善了集团公司及所属41户企业章程和党委会、董事会、监事会及经理层议事规则，制定修订制度23项。
————●整合资源资产提升竞争力积蓄发展动能●————
扫除制度障碍后，甘肃农垦致力于整合产业资源，做强龙头企业。下大力气推动产业发展，提升企业竞争力是此次改革的最终目标。
甘肃农垦亚盛股份有限公司作为上市公司，通过不断吸收整合优势资源，成为西北农业第一股。条山农场将部分优质资产并入亚盛公司，这就有了今天的亚盛股份有限公司条山分公司。
“亚盛条山分公司有土地10万余亩，其中耕种经营土地面积有4万余亩，过去职工承包土地的租金是每亩150—200元，农场负担很重，职工分散经营效益也比较有限。”张庆春作为条山农场的场长，同时身兼亚盛条山分公司的党委副书记。他告诉记者，如今，鼓励大田职工退出承包，转去果园做田间管理，土地由农场统一经营，极大地提高了效益。省力化果园更是探索项目化管理，由5人一组管理250亩，改革薪酬绩效制度，极大激发了职工工作积极性。
创新土地经营模式，推进土地资源资本化，集团先后将所属14家农牧场的443万亩土地及农业类资产，重组到亚盛股份公司，使垦区一半以上的国有土地资产实现了证券化。亚盛、莫高两个上市公司先后8次从资本市场融资50亿元，有力地支撑了农垦经济发展。
甘肃农垦通过整合产业资源，合理配置各类经营要素，做强龙头企业，有力提升了亚盛股份、莫高股份、田园牧歌草业、绿鑫啤酒原料、普安制药股份等龙头企业产业发展水平，推动垦区集团化迈向了更高层次。
（来源：农村工作通讯李锦华）
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